โดย อาจารย์วนิดา วินิจจะกูล
รองคณบดี คณะนิเทศศาสตร์
ศาสตราจารย์ ดร.นพ.ประสิทธิ์ วัฒนาภา รองคณบดี คณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาล มหาวิทยาลัยมหิดล
จากการได้เข้าอบรมหลักสูตร “คณบดีเพื่อการเปลี่ยนแปลง รุ่นที่ 1” โดยสถาบันคลังสมองของชาติ มูลนิธิทบวงมหาวิทยาลัย เมื่อวันที่ 23-24 สิงหาคม 2555 ได้ความรู้และแง่คิดของการสร้างการเปลี่ยนแปลงที่น่าสนใจมาก จากหนังสือเรื่อง Leading Change : Why Transformation Efforts Fail ของ John P. Kotter หัวข้อ Eight Step to Transforming Your Organization โดย ศ.ดร.นพ.ประสิทธิ์ วัฒนาภา อดีตผู้อำนวยการโรงพยาบาลศิริราช ปัจจุบันท่านเป็นรองคณบดี คณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาล มหาวิทยาลัยมหิดล โดยท่านนำมาถ่ายทอด และเสริมด้วยตำราทั้ง 4 เล่มของ Kotter ทำให้พวกเราที่เข้าร่วมอบรมทุกคน เข้าใจความหมายของการ “Change” ที่เป็นกระบวนการไปสู่สิ่งใหม่ที่ดีขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ
Eight Step to Transforming Your Organization
ขั้นแรก อ.ประสิทธิ์ ย้ำให้เห็นความสำคัญข้อแรกของการสร้างการเปลี่ยนแปลง คือต้องสร้างความรู้สึกให้เห็นความจำเป็นที่ต้องเร่งรีบพัฒนา หรือ Creating a Sense of Urgency คือต้องทำให้ทุกคนตระหนักว่า องค์กรของเราไม่เปลี่ยนแปลงไม่ได้แล้ว เช่น ถ้าศิริราชไม่ผ่านประเมิน HA จะเอาหน้าไปไว้ที่ไหน อาจารย์เล่าว่าก็มีคนตอบว่าก็เอาหน้าที่มีรอยแตกร้าวนั้นไว้ที่เดิม (555) ผู้เขียนก็หันกลับมาถามตัวเองว่า
“ถ้าหาก ม.เนชั่น ศูนย์การศึกษานอกที่ตั้งไม่ผ่านการประเมิน ในอีก 2 ปีข้างหน้า สถานะของศูนย์เนชั่นบางนา จะเป็นอย่างไร ?”
คำถามท้าทายที่ให้เห็น Sense of Urgency โดยเฉพาะใช้ได้ดีกับภาคการเมือง ก็เช่น “ถ้ามีโอกาสเกิด (หายนะ) แล้วไม่ทำ เราจะอธิบายประชาชนอย่างไร?” คำถามแบบนี้ ทำให้ผู้บริหารต้องชั่งใจ เพราะเหมือนมีจิ้งจกทักซะแล้ว
ขั้นที่สอง Building a Guiding Coalition อ.ประสิทธิ์บอกว่า การเปลี่ยนแปลงที่ยากที่สุดคือการเปลี่ยนแปลง “ตัวคน” ดังนั้น จะต้องสร้างทีมแห่งการเปลี่ยนแปลง ซึ่งเรียกว่า Change Team ที่ต้องมีบุคลิกภาพของการกล้าตัดสินใจ กัดไม่ปล่อย ตัดสินใจบนฐานข้อมูล และสื่อสารเก่ง เพื่อเป็นหัวหอกในการ “เปลี่ยน”
อ.ประสิทธิ์ อธิบายด้วยว่าหัวหน้าจะต้องเชื่อมั่นลูกน้องว่าเขาทำได้ แต่เราจะรู้ศักยภาพลูกน้องได้ก็ต่อเมื่อหัวหน้าได้หมั่นประเมินลูกน้องอยู่ เสมอ ดังนั้นเมื่อถึงเวลาที่จะมอบหมายงาน ก็ไม่ต้องถามเลยว่าลูกน้องจะใช้วิธีการอะไร ในเมื่อเขามีศักยภาพที่จะทำได้สำเร็จอยู่แล้ว
ขั้นที่สาม Developing a Vision for Change ซึ่งจะต้องเป็นวิสัยทัศน์ที่ “แตกต่าง” ทำให้คนได้ยินแล้ว “ซื้อ” จากหนังสือเล่มใหม่ของ Kotter ที่ อ.ประสิทธิ์ เล่าให้ฟังเรื่องการย้ายถิ่นของเหล่าเพนกวิน ที่ไม่เคยมีวัฒนธรรมการย้ายถิ่นฐาน แต่มีความจำเป็นเพราะความเสี่ยงจากน้ำแข็งละลาย เมื่อเป็นเช่นนี้ ผู้นำที่กล้าตัดสินใจก็ต้องทำให้ทุกคนเห็นภาพว่าแหล่งใหม่ที่จะย้ายไปหรือ สิ่งใหม่ที่จะเกิดขึ้นนั้นดีขึ้นกว่าสภาพปัจจุบันอย่างไร เป็นวิสัยทัศน์ที่จะนำพาการเปลี่ยนแปลงมาสู่กลุ่ม
จำไว้เสมอว่าการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาเกิดขึ้นทุกวัน แค่เราอยู่เฉยๆ ก็เท่ากับเราถอยหลังแล้ว ที่ศิริราช อ.ประสิทธิ์ พยายามให้ “การวิ่งเป็น Norm เพราะว่าแค่คุณเดินก็เท่ากับคุณถอยหลังแล้ว เพราะทุกคนวิ่งไปข้างหน้า”
ขั้นที่สี่ Communicating the Vision อ.ประสิทธิ์ให้หลักว่า เมื่อเรื่องที่จะเปลี่ยนนั้นเป็นเรื่องใหญ่ อย่าชี้แจงด้วยกระดาษ และยิ่งเป็น Big Change เท่าไหร่ ยิ่งต้องให้ผู้บริหารระดับสูงเท่านั้นเป็นผู้สื่อสาร
ขั้นที่ห้า Removing Obstacles ในตัวอย่างที่อาจารย์ยกมา จะมี No No Man คือไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลงใดใดเลย แต่ในที่สุดเมื่อทุกคนเริ่มเห็นผลสำเร็จของการเปลี่ยนแปลง ก็ได้เวลาของผู้นำในการจัดการจัดการกับอุปสรรค (Get Rit of Obstacle) ตามหนังสือเล่มล่าสุดของ Kotter ก็เขียนให้ท่านผู้นำสภาเพนกวิน เซ็นคำสั่งปลด No No Man ที่มือไม่พายแต่เอาเท้าราน้ำ
ขั้นที่หก Creating Short-Term Wins การสร้างความสำเร็จระยะสั้นให้เห็นก่อน เป็นเรื่องสำคัญ เพราะการเปลี่ยนแปลงช่วงแรกจะทำให้ผลประกอบการหรือสถานการณ์ต่างๆ จะดูเหมือนแย่ลง ผู้นำการเปลี่ยนแปลง ต้องสร้างความมั่นใจให้กับทีม โดยควรเริ่มที่การเปลี่ยนแปลงทางกายภาพที่เห็นง่ายก่อน อย่าเพิ่งไปแตะระบบ เพื่อให้เห็นโอกาสของความสำเร็จ
ถ้าเป็นในระบบมหาวิทยาลัย ความสำเร็จระยะสั้นก็อาจจะเป็นการกำหนดว่าจะได้แต้มจากการมีผลงานวิจัย เป็นต้น โดยเป้าหมายคือ การสร้างแรงบันดาลและความเชื่อมั่นว่าการเปลี่ยนแปลงนี้จะเป็นไปในทางที่ดี
ขั้นที่เจ็ด Building on the Change หรือ Change Culture หรือ Change System ซึ่งตามเนื้อเรื่องในหนังสือของ Potter การ Change Culture คือ การย้ายถิ่นฐานของเหล่าเพนกวินที่ไม่เคยกระทำกันมาก่อน เป็นขั้นตอนที่ต้องทำแต่ก็ถือว่ายากที่สุด
ขั้นที่แปด Anchoring Changes in the organization’s culture ขั้นนี้ถือเป็นการลงหลักปักฐานให้กับระบบหรือสิ่งที่ได้เปลี่ยนแปลงไปแล้วนั้นให้อยู่ได้อย่างยั่งยืน…เรื่องนี้ คงต้องอาศัยเวลา
Tip : Timing Potential Point for Change
ระยะเวลาใดที่จะมีการเปลี่ยนแปลง อยู่ที่การ “ระบุปัญหา” ได้เร็ว ไม่ใช่ว่ารอทุกอย่างชัดแล้วค่อยมาเปลี่ยน เพราะจะไม่ทันสถานการณ์
การจะระบุปัญหาได้ ก็ต้องดู “แนวโน้ม” และ “ตัวชี้วัด”
การวิเคราะห์แนวโน้มอาจจะไม่ยากนัก เมื่อเทียบกับคำถามว่า แล้วอะไรล่ะที่จะเป็นตัวชี้วัด ที่จะบอกว่า มันถึงเวลาของการเปลี่ยน !!!
จากภาพ อ.ประสิทธิ์ เล่าว่า Kotter ให้เริ่มมีการ Change เมื่อองค์กรอยู่ในระยะที่กำลังจะถึงจุดสูงสุดของกราฟ เพราะอัตราการเจริญเติบโตจะเริ่มอยู่ในอัตราถดถอย และหากปล่อยให้เลยช่วงนี้ไปแล้ว การปรับเปลี่ยนต่างๆ จะไม่ทันการณ์ แต่ความยากของการเปลี่ยน คือ ผู้นำจะทำให้คนอื่นเห็นได้อย่างไรว่าต้องเปลี่ยน ในเมื่อ การเจริญเติบโตยังมีอยู่ แม้อัตราน้อยกว่าเดิมก็ตาม
คำตอบ ก็อยู่ที่ขั้นตอนที่ 1-8 นั่นเอง
เก็บความโดย อ.วนิดา วินิจจะกูล รองคณบดี คณะนิเทศศาสตร์ มหาวิทยาลัยเนชั่น
หากผิดพลาดสิ่งใดต้องกราบขออภัยท่านอาจารย์ประสิทธิ์ วัฒนาภา มา ณ ที่นี้ด้วยค่ะ แต่หวังว่าผู้ที่ได้อ่าน จะได้เก็บสาระความสำคัญของคำว่า CHANGE ไว้ในใจท่าน ซึ่งแค่นี้…ก็ถือว่า “การเปลี่ยนแปลง” ได้ก่อร่างขึ้นแล้ว
